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企业人力资源管理案例分析
发布时间: 2016年09月16日 【字体:

一.多家集团公司人力中心辅导

在人力资源管理体系的设计中,我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心内容,建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。主要包括:[1] 
第一板块 战略板块
紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求,规划人力资源体系,使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容,并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块
建立以工作分析为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评,核心是激励,目标是改善。
第三板块 员工发展板块
企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容,员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养,运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法,不断提升员工队伍的整体素质。
框架及内容

第一人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造
对企业现有的流程进行分析,架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造
建立新的组织和岗位体系,形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。
第三,构建系统的关键业绩指标(KPI)体系
首先,确定公司级的关键业绩指标(KPI);
其次,确定部门级的关键业绩指标(KPI);
最终,确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
第四,构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理,“合理”是指符合企业业务及管理的实际,具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果,也重视完成工作的过程,把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五,薪酬变革,建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括:
1、薪酬激励:考评结果与绩效工资、奖金挂钩,绩效表现决定薪酬水平;
2、晋升激励:考评结果是职位晋升的依据,绩效考评与人事管理联动;
3、发展机会激励:考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合,拓展绩效激励的空间和形式,丰富激励内容。
第六,建立完善的招募甄选体系
第七,建立完善的员工培训开发体系
第八,完善人力资源管理制度
3基本综述

人力资源的各大模块的工作各有侧重点,但是各大模块是不可分割的,就像生物链一样,任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体,各个环节的工作都必须到位,同时要根据不同的情况,不断地调整工作的重点,才能保证人力资源管理保持良性运作,并支持企业战略目标的最终实现!
(1)、人力资源规划:1、组织机构的设置,2、企业组织机构的调整与分析,3、企业人员供给需求分析,4、企业人力资源制度的制定,5、人力资源管理费用预算的编制与执行;
(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革; 4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管)
(2)、招聘与配置:1、招聘需求分析,2、工作分析和胜任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择,5、招聘实施,6、特殊政策与应变方案,7、离职面谈,8、降低员工流失的措施
(3)、培训和开发 1、理论学习,2、项目评估,3、调查与评估,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与员工教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,10、项目管理:项目开发与管理惯例。
(4)、绩效管理:1、绩效管理准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,6、绩效管理的面谈,7、绩效改进的方法,8、行为导向型考评方法,9、结果导向型考评方法。
(5)、薪资福利管理:(补偿、激励和收益)1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)4、评估绩效和提供反馈。
(6)、劳动关系:1、就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、劳资谈判,5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全)人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势,2、人力资源管理的发令以及环境,3、人力资源规划,4、工作分析,5、人员招聘6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。
4职业等级

人力资源管理师共分为四个等级,分别为:人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、 人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)。[2] 
5管理体系

人力资源管理的概念在中国的发展,基本上始于20世纪90年代初,而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量,短短十几年时间内,国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是,由于中国社会经济发展的不均衡,不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异:少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系,绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段,并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系,在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升,是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过,对于现代企业,尤其是处于高速成长和发展中的企业,有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议:
第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习,树立正确的人力资源及人力资源管理的观念,同时在企业中要加强对员工的培训,强化员工人力资源管理的意识;
第二、知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才赢家通吃的时代:所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权,并站在人才内在需求的角度,去为人才提供人力资源的产品与服务,去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入,而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义:一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会,其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力,越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素,具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性,巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性,使得资本追逐人才,人才选择资本,知识雇佣资本(比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代,人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
6要素

对民营企业而言,建设规范化的人力资源管理体系,必须要有效把握以下九大要素:
一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”:
从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系,以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。民营企业管理专家曾水良认为,企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产,企业大了就不能仅仅靠产品,而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度,包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才,但是这些条件不是一次性就能得到,而需要个考察周期,只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项,被誉为企业留住精英人才的“金手铐”,实践价值可观。
股票期权。单纯的给人才高工资,已证明不太能发挥应有效用了,那样企业始终没有人才的利益参与,有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。
现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说。通过股票期权,企业成为“人人有份”的利益共同体,人才成为企业的主人,更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理,谋求共同发展,确保人才长有“归属感”。民营企业管理专家曾水良认为,现代企业将面临越来越严酷的竞争,这既是一个挑战,也是一种机会,要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源,这样才能引导企业不断走向成功,要管理好人力这种特殊的稀缺资源,企业领导必须从思想上转变观念,弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。
二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”
员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信,并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命干。“钱不是万能的,但是没有钱是万万不能的”。
中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”,然而如何实践“以人为本”却没有概念,“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为,对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略,民营企业是最欠缺的,没有具体的运作策略,再好的理念仅仅只是概念。
我们一定要注意,不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的,不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败,想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念,不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗?尊重人才,意味着人才不仅是工作的伙伴,还是生活中的朋友,彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说,不再是单纯被使用,而是在双方协商自愿的基础上,选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。
这样,管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者,而会很容易地结成事业上的工作伙伴,工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求,容易赢得人才的认可和赞同,在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。
三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”
没有市场,就无法建立竞争机制,也实现不了效率。这里的市场有双层含义:一:包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。
二、企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了,但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化,有的企业报酬低,员工合法权益得不到保障,企业保险不落实,员工的后顾之忧得不到解决,加之缺乏科学的管理,等等,没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人,影响了员工的积极性。
然而,我们必须也要明白,市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言,对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系,纵然能使我们在国内获得管理上的优势,但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势,在这些领域,西方企业的管理已经相当成熟。
四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”
我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状,企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则,否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡?要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。
当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外,企业为了保证人才使用上的效率,不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业管理专家曾水良认为,民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术,建立规范化人力资源管理体系,形成高效的人力资源平台,与国际接轨,才能获得同国外企业同台竞技的机会。
五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”
我们这个社会需要什么样的人,我们企业需要培养什么样的人,学不适用,学不能用,这原本就是个大课题!社会每时每刻都在改变,我们的企业随着社会的改变而改变,那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢?民营企业管理专家曾水良认为,员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中,培训效果与组织期望结果往往相悖,内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷入进退两难的困境。详见《3+1的培训模型》民营企业管理专家曾水良培训课程。
竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本,人员在选择企业时,将不仅只看眼前的薪酬福利,也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言,不重视人员的培训开发,一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战,同时也是对员工不负责任的不道德表现,对这种企业,员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为,规范化建设人才培训机制,就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系,尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重,以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式,改造个人能力与组织力相匹配,力求培训卓有成效!我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢,是否是当驴做马的打工身份呢?要知道忠诚优秀的人才,完全是企业塑造培训开发出来的,只是企业家潜意识里还没足够重视。
六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”
实施企业员工职业生涯的规划,设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要,寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性,在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上,为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为,让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系,在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标,做到员工个人与企业间目标一致,行为一致,共同创业,共享成功,并且结合自身的具体情况开展职业生涯。
企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是:以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施,置于右侧的工作主要由个人完成,而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。
七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势
企业的核心能力体系是一个动态的系统,它不是一成不变的,需要不断的完善和发展,以确保这一体系能够使企业获得竞争优势,实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整:随着环境的变化,民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化,员工核心能力体系必须做出相应的变化。
即使民企在实现战略成功转移后,由于竞争者的跟随和模仿,企业的员工核心能力体系不再具有独特性,这时,员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之,企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势,实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它,可以使企业获得更多的竞争优势,更好地实现目标和使命。
八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”:
企业要可持续发展,就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化,管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为,一些企业为了塑造自身的文化形象,在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可,因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的花瓶,其作用可想而知。
企业缺乏凝聚力和认同感研究表明,一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的,提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化,它可以帮助企业员工树立起共同的理想,信念,从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结,和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”,决定企业发展成长的永远是文化,文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”
这是人才成为管理者的最大向往,权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外,只要你优秀,你就拥有足够的舞台,我们也有必要顺应世界趋势,把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离,就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育,积极帮助其自我成长。
人才是科学发展的第一资源,人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本,一方面,企业在发展目标上要体现一切为了人,另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲,以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为,老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业,人才才能得到最大限度的发挥,一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念,坚持人才投入是效益最大的投入,人才开发是最具潜力的开发,人才引进是最具价值的引进,做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新,以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才,在培养上“扬长补短”,在使用上“扬长避短”,在保护上“扬长容短”,让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。
拿破仑说,“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福,让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所,除此之外,他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。
民营企业管理专家贾长松认为,企业要树立一种“得人才,得天下”的人才观。坚持以人为本的管理思想,形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。加大人员的技能开发与能力培养,建立学习型组织;建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划;建立企业的核心能力体系;建立规则文化。
企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性,建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制,人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样,形成体系与建制必建立信仰文化,从而达成其终极目的,就是为了实现企业的战略意图和战略目标。[1] 

二.案例分析

第一章 人力资源管理概述
案例1-1 沃尔玛的人力资源管理
案例1-2 “法治”是S公司的治病良方
案例1-3 把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验
案例1-4 职得其人人尽其才——微软公司的用人韬略
案例1-5 白铭为什么跳槽
案例1-6 悠悠管理,用人之道——玛丽凯公司的人力资源管理
案例1-7 休戚与共 团结创新——索尼公司的人本主义管理特色
案例1-8 摩托罗拉公司“肯定个人尊严”
第二章 知识经济对人力资源管理的挑战
案例2-1 坦丁姆计算机公司的激励方法
案例2-2 英国MS公司凸显了人力资源管理的地位
案例2-3 壳牌香港分公司三管齐下的用人观
案例2-4 思科是购并企业还是购并人才?
案例2-5 跨国公司的培训使母公司文化在异国他乡开花结果
案例2-6 工作设计——土墨公司的风格
案例2-7 理性化管理最终将战胜家族式管理吗?
案例2-8 东方赛博:一家成功的猎头公司
案例2-9 企业研发人员的考核有秘诀吗?
第三章 人力资源管理法律环境
案例3-1 契约化管理的意义
案例3-2 张某的伤残赔偿费与其雇主的离婚有关吗?
案例3-3 一起汽车轧人致残事故的法律纠纷
案例3-4 工伤保险待遇应由谁支付?
案例3-5 企业培训后人才流失风险化解
案例3-6 当劳动纪律违反劳动法律
案例3-7 集体合同的效力
案例3-8 劳动合同试用期如何确定才算合理?
案例3-9 事实劳动关系与纸面劳动关系哪一个更重要?
案例3-10 职工违纪严重与否该如何界定?
案例3-11 欺诈行为订立的劳动合同有效吗?
案例3-12 为什么小朱未到任就被辞退了?
第四章 人力资源获取前的准备
案例4-1 “以德为先”还是“以能为先”
案例4-2 LH公司:诸多问题困扰下的人力资源管理
案例4-3 AP公司杨经理的用人困惑
……
第五章 人力资源获取过程的甄选
第六章 人力资源获取后的录用
第七章 人力资源的绩效评估与考核
第八章 人力资源的薪酬与激励
第九章 构造优秀的团队
第十章 职业生涯管理与职业发展
第十一章 人力资本投资与开发培训
第十二章 职业发展成功的五个理论
第十三章 人力资源的内部协调
第十四章 人力资源的外部协调
第十五章 人力资源的跨文化管理

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