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企业绩效考核案例分析
发布时间: 2016年09月16日 【字体:

业绩考核:通过设定关键业绩指标,定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行,其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标(即定量指标)与软指标(即定性指标)两类;
计划考核:即计划完成情况的考核,在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果;在部门经理的考核中,季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”;
能力态度考核:衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风,每年度进行一次;
部门满意度考核:主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果,每季度进行一次。
以上四部分内容,在不同的考核周期,针对不同的考核对象,分别进行不同的组合和不同的考核权重。[1] 
3考评形式

1.按考评时间分类 :可分为日常考评与定期考评。
(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;
(2) 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评,如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类 :可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。
(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领导,所以绩效果考核体系构成
能较准确地反映被考评者的实际状况,也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高,有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。
(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下,顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类 :可分为定性考评与定量考评。
(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;
(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
4设计步骤

企业的绩效体系设计步骤(绩效体系设计八步法):
第一步: 工作分析
工作分析是企业管理和人力资源管理的基础,通过工作分析,能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性,这些都是绩效考核的重要依据文件。
工作分析与薪酬、绩效的关系可如下图所示:

工作分析与薪酬、绩效的关系
第二步: 列出绩效指标库
第三步: 设定目标值要求
第四步: 找出品行指标
第五步: 设计绩效考核表
第六步:薪酬与绩效相结合
第七步: 形成绩效考核制度
第八步: 推行绩效考核
部门KPI绩效考核指标的设计
1、部门KPI考核指标设计步骤
绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系,将企业目标分解到部门目标,再分解到岗位目标。
2、部门KPI指标分类及确定方法
部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定,结合公司重点业务领域分析,由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。
关键绩效指标主要分为两类:业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价,是重点业务领域的关键指标,业绩指标可量化,属于定量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质,运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。
行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制,行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法,最大优势是指标体系能够较完整反映评价对象的全貌。
3、部门KPI考核指标的内容
依据部门职责不同建立KPI体系的方式,强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。业务部门是承担公司生产任务的部门,绩效指标体系以财务经营指标为主;管理部门则以行为指标为主,侧重管理职能的履行情况。KPI指标只选择对公司价值有关键贡献的领域,并且指标的考核方向上不能重复。不同的部门会根据具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准,体现部门的差异性。
5考核条件

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、企业初创期
投入多,产出少,以人治为主,对企业经营业绩评价的必要性未能体现。
2、企业成长期
经过了原始积累,扩张速度快,经营战略目标得到确定,这时围绕企业战略目标,如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上,得到应用并处于不断完善状态,可促进企业发展。
3、企业成熟期
发展速度减慢,企业进入最佳发展时期,绩效考核经过了完善过程进入成熟状态,有效地促进了企业发展。
4、企业衰退期
业务发展阻滞,组织需要变革,绩效考核处于次要位置,其对企业的促进作用减弱,甚至停止。
5、企业更生期
通过产品技术、人力资源整合,企业进入新一轮的成长期,绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
6、小结
并非任何企业都能实施绩效考核管理,处于成长期、成熟期的企业,建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人,使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物,是随企业变革而不断完善创新的过程。
对企业的益处
1、通过实施战略导向的目标管理,建立科学的目标分解系统,将考核指标与部门职责、岗位职责相关联,保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致;
2、通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统,管理和评估组织与个人的绩效结果以及关键影响因素;
3、通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用,强化绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实,帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力,进而提高组织整体工作效能;
4、通过体系试运行和跟踪辅导,使各级管理者真正意识到绩效管理的作用,掌握绩效管理的方式方法,提高各级管理者的领导水平,促进管理者与员工之间的沟通与交流,提升企业基础管理能力;
5、依靠制度性的规范与约束,建设以业绩为导向的企业文化,激励各级员工开发潜能,帮助员工提高绩效创造能力。
6考核原则

1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
7考核方法

1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法:在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。
10、平衡计分卡(Balanced Score Card):平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
8常见问题

绩效考核是每个企业的日常功课,公平、公开和公正的考核,可以最大限度地调动员工的积极性和创造性,使企业和员工都获得发展。但是,绩效考核始终是手段,实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥,甚至产生负激励。那么,企业应该如何对症下药,让绩效考核真正发挥良好的效果呢?本文主要分析了企业绩效考核中存在的几个常见问题,逐一探索原因,并提出有效的改进措施,籍此给企业的人力资源管理提出一些参考性的意见,力图让企业的绩效考核更有成效。
一、绩效考核“大锅饭”
绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因,可能是管理制度的不健全,或者是某些领导为了平衡做好人,这样,往往在考核中采取“一刀切”的方式,即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚,实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因,其共同的后果都是不能调动员工的积极性,从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥,企业的总体利益也会因此受损,考核不仅不能激励员工,反而产生了不易消除的负面作用。
要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题,可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核,不搞“一刀切”。有差别才有激励,企业的每个成员都有自己的岗位职责,也有需要其做好的工作,如果他的工作未能达到岗位职责的要求,或者没有很好地完成工作,考核时理所当然应该有所体现,而一旦他完成了自己的工作,即使本部门或本公司其他人员未能完成工作,该成员理应不受牵连。
与此同时,要在企业内部引入竞争机制。我们的企业好比一个“团队”,团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争,往往很自然地被人们理解为外部竞争,事实上,团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制,有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争,在开始的时候,团队成员也许会凭着一股子热情努力工作,但时间一长,发现无论干多干少,干好干坏,结果都是一个样,每一个成员享受同样的待遇,那么他的热情就会减退,在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制,实行赏勤罚懒、赏优罚劣,并将绩效考核与人才培养结合起来,一方面,能够打破考核“大锅饭”的格局,形成你追我赶的工作氛围,充分发挥成员的主动性、创造性;另一方面,通过竞争的筛选,可以发现哪些人更能适应某项工作,保留最好的、剔除最弱的,从而实现人力资源结构的最优配置,激发出整个企业的最大潜能,保持企业长期的活力。
二、绩效考核与工作不对等
企业在绩效考核中往往有着这样的问题:工作量越大、工作难度越大,考核时完不成的可能性就越大;反之,工作量越少、工作难度越小,考核时就能轻松完成,这就是绩效考核与工作不对等,事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此,如何把握考核与工作量及工作难度的关系,充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题。作者所在的企业也考虑尝试以下的措施:根据工作量多少、难易程度及受不确定性因素影响的轻重,在考核时给予该员工相应上升或下调空间。但是,由于上述因素都是定性因素,在实际操作中要把握好其“度”很困难;况且,各被考核团队的性质可能不同,例如有的是研发、有的是生产、有的是管理,其工作的难易程度无法有效对比。
要从根本上解决这个问题,还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合,人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施,对工作干得多干得好的人员,及时进行奖励,方式可以是口头表扬、物质奖励;长期解决措施,根据工作业绩、工作能力等综合考核,从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然,这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核,企业的领导也要心中有数。
三、任务考核还是目标考核
任务考核是指对与工作产出直接相关的,能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分,对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。由于任务考核简单易操作,短期效果明显,因此企业往往喜欢实施单纯的任务考核,但是,面对某些过程复杂的工作、长期目标的实现以及不可预料的因素,任务考核往往无能为力。例如:对科研项目,要经历立项、准备、反复实验、试生产等多个阶段,短时间内看不出成果;对与外部有关联的工作,如与政府机关、其它公司打交道等,由于对方的情况变化可能推迟或取消。对以上这些工作的绩效考核如果只是简单的任务考核,可能会造成短期考核任务都完成而长期目标却没有实现,这样,绩效考核就失去了意义。
目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用,与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此,企业要达到有效的绩效考核,应该是将任务考核与目标考核相结合,对常规及短期工作着重任务考核,对长期工作坚持任务考核与目标考核并重,结合总体时间安排来考虑,原则上要不影响总体进度,同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。
四、项目管理的片面考核
企业是一个整体,其内部有着千丝万缕的联系,往往是一项工作会牵扯到多个部门,例如针对某个大客户的营销,涉及到的除了销售部门,还有技术、生产、财务等多个部门,各部门通力合作才能最后完成工作,因此企业会从这些相关部门抽调人员,组成临时小组,待工作完成即解散小组,这就是矩阵式的项目管理。项目管理以项目为对象,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。但是,对项目管理的考核经常有着这样的问题,片面考核项目组中某一些成员,这样可能出现未出错的成员受打击,未考核到的成员不作为,使得整个项目组的工作不能按时完成,项目管理片面考核的局限性显而易见。
作为改进措施,可以从项目管理的角度出发,进行严格的流程控制,在清楚了解工作流程的情况下,进行全面考核。这样,如果工作未能保质保量的完成,不管是哪一个环节的问题,都能追根溯源,顺利的找到责任人及责任单位,及时进行修正,也只有这样,才能奖勤罚懒,真正发挥项目考核的激励效果,达到绩效考核的目的。
五、 绩效考核如何落实
绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性,考核的原则是公平、公正及公开。但是,企业在实际考核往往不能有效落实,如考核的公开及透明方面做得不够,主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通,考核结果没有及时传递给员工,因此,员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓,绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见,增加考核的透明度,考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通,各单位及时将考核结果反馈给员工,让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况,做得好的方面继续努力,不足之处则提出改正,使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。
同时,为加强考核的落实,可以采取以下措施:能量化的工作要量化以便于考核;对不能量化的工作,则采取交叉考核或第三方考核;进一步加强过程考核,实时了解和掌握工作进度及进展。当然,考核的落实很大程度上依赖于监督的力度,企业在这方面还可以做很多工作,如采取抽查、座谈的方式,掌握绩效考核的实施情况,对考核中出现的不正常现象予以及时披露,指导考核的正确方向,从而强化考核的监督力度,形成考核的良性循环,充分发挥绩效考核的激励作用。
9信度效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些重要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
(2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数,并着重考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。
职场绩效考核三步走:
第一步,文化认同考核可以先行开始。主要是制定文化考核的要素,相对而言过程较为简单,企业高管团队和HR是可以比较容易的提炼出,符合企业价值观的评价要素。高管团队可能说不清能力模型要素,但他们知道在面试招聘时想要什么样的人,对这些人的素养进行描述,应该是比较熟悉的。另外再对企业历来被评为先进的员工进行分析,这些人身上都具备了哪些特质,而这些特质就是企业所提倡的。HR将外部招聘和内部先进员工二方面的特质也是就素养进行提炼,就能得出企业文化认同的评价要素。
另外文化认同考核先行,可以让绩效管理的理念,通过绩效考核实施,使各部门经理及员工都有了切身感受。通过考核的方式,部门经理和员工知道开始考核了,然后上下级进行一对一绩效面谈,回顾考核周期内工作完成情况,对工作不足之处进行分析,明确问题存在原因和改进方向,指出下个考核周期需要努力的方向,最后是双方签字确认本次绩效考核结果,经理根据本部门员工的绩效等级,进行奖金分配,并将相关文件交HR存档。通过这样的绩效考核流程循环后,绩效文化开始慢慢形成,而这恰恰是绩效管理的精髓。
第二步,对业务部门导入KPI指标。当文化认同考核开始先行实施后,HR需要开始考虑对业务部门(销售、市场、制造等部门)导入KPI的理念,将财务目标分解到相应的业务部门,此时HR需要对业务线的部门进行宣导,财务指标能否完成是企业生存的关键,因此需要对企业整体的财务目标进行层层分解,落实到部门和人员头上。
绩效产出考核先在业务部门推行,是因为相对而言,KPI与财务相关的指标比较好整理,从上到下对经营性业绩关注程度也比较高,财务指标分解相对比较容易完成。另外部门经理,经过完整的绩效考核流程后,对绩效管理循环有了较为清晰的认识,尤其是在与下属面谈时,知道如何围绕工作目标展开,这样在引入绩效产出考核的KPI指标时,与下属设定具体的KPI指标时,就会比较顺利达成共识。对在业务部门中那些从事助理、统计岗位的员工,因为工作性质,这些岗位的绩效产出与财务和经济类指标,没有关联性,因此不适用KPI指标考核,等非业务部门启动KPA考核时,可以一并纳入。
第三步,对非业务部门导入KPA。当业务部门绩效产出KPI考核开始实施,并经过了一个完整的考核周期后,HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位,需要考虑引入KPA考核。经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一,对这些方面进行关键因素分析,提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。
通过这三个步骤,文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展,企业绩效管理也从由无到有建立起来,绩效架构也是完整的。如果绩效考核周期是以季度为单位,那么建立起二个维度的绩效考核架构,全面覆盖企业全体员工的绩效体系,也只需要用三个季度就全面完成。而这其中以文化认同进行单独考核,就可以循环三次,绩效理念也就更加融入到员工的工作中。
绩效考核这三步,是逐级升级的过程,只要第一步绩效考核开始实施,企业的绩效管理就已经全面开始了,通过绩效管理的循环,在企业逐步形成了绩效文化,这就是绩效管理的精髓所在。何时可以进入下一步,取决于企业高管团队对绩效评价和中层经理反馈,HR一定要关注全过程运作,只解答问题不参与各部门的实际运用。在绩效考核周期结束,需要评估绩效效果时,HR就实际操作中存在的问题,提出相应的整改意见,并得到高管团队支持。
应注意的问题:
(一)考核目的
要开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
(二)目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件,它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系,企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元,与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的,从任务出发点到终点,通过企业每一环节的优秀业绩,保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图,明确部门间的协作关系,并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解,要组织相关责任人多次研讨,分析可能性,避免执行阻力,直到目标由考核者和被考核者达成一致,这时以责任书的方式统一发布,并要明确奖惩条件,由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
(三)评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬,成本与收益之间的对比关系,因无论是成本或收益,均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定,一定是完成目标责任的成功关键因素,通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ,确能推进目标的实现。
2、指标确定
(1)通过努力在适度的时间内可以实现,并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化,不论是与过去比,与预期比,与特定参照物比,与所花费的代价比较,都有可操作性,现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的,描述细化、具体,可操作。
(5)经过同意制定,说服力强。
(四)考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下,对具体的责任人进行考核时,由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人,对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合,作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核;董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核,吸收党委、工会成员参加测评;董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核,可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核,可吸收职工代表参加测评;工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实,上级领导对下属工作的完成情况最关心,情况最了解,同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况,责任人的下属最了解,对责任人是否有所作为也最了解,因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评,可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价,不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌,可就是不愿直接指出下属的不足,对下属工作不满意不愿直接触及矛盾,调整工作岗位更是难以下手,于是采取民主评议方式,让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气,且滋生对管理人的不满,对考核工作不仅无促进作用,还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失,下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象,不能感受到上级对自己的信任,领导也不可能对下属有更全面明晰的把握,易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后,只要适合于企业实际,能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩,对开展工作有效地起到了促进作用,考核办法就值得采纳。
(五)考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
(1)对考评结果要做到全面分析,对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正,调整战略目标,细化工作职责标准,调整平衡计分卡的内容,使之建立新的平衡。
(2)对考核成果要充分进行利用,要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通,对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定,最好能以事例补充说明,让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈,而是真诚的认可。对于考核者存在的不足,要明确提出,并问清楚责任人原由,听取他对改进工作的意见建议,如有道理要尽可能采纳。如继续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解,使之心服口服。
(3)切忌对考核结果置之一边,任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定,及时进行奖惩兑现。
(六)持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程,计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理,构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视,其创造价值中心的作用就会越来越大。
绩效考核莫入“五误区”:
误区一:把绩效考核等同于绩效管理
从笔者多年的咨询经历来看,在企业内,特别是国有企业,谈考核的多于谈管理的,谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核,谈考核言必称量化,似乎除了考核与指标的量化,绩效管理再也无其他的东西可言,似乎做了指标的量化就做了考核,做了考核就是做了绩效管理。但实际上,仔细研究绩效管理的理论,我们可以发现,我们对绩效管理的认识是多么的错误,绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念,两者既不能混淆,更不能等同。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理,它在现有的人力资源理论的框架下,在强化人本思想和可操作性基础上,以企业的战略发展目标为依据,通过定期的绩效考核,对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,单单盯住绩效考核,而不顾及绩效管理无异于“一叶障目,不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面,仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论,难免有失偏颇,也偏离了实施绩效管理的初衷,依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提,结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标,根据企业的总体情况,在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划;客观看待考评结果,淡化绩效考核的加薪晋级导向,更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二:重考核,轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中,沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下:
绩效目标与计划制订时,主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识,最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带,同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
在绩效管理与实施的过程中,沟通就显得更为重要,它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成,其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中,随时与员工保持动态的沟通,及时发现员工所需的资源支持与业务辅导,并及时提供;而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈,以获取必要的支持。在绩效评估环节,沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识;
沟通在绩效反馈时也非常重要,主要体现在:主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致,更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划,并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。
总而言之,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,更何况,在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍,最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性,减少考核过程中的阻力,保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,被考核者也乐于提供资源支持,这样不仅可以激发员工的信心和斗志,也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来,绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
误区三:实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情,由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示,剩下的工作全交给人力资源部门,做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然,人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中,各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色呢?
总经理:赞助,支持,推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是,绩效管理是企业的“一把手工程”,没有总经理的支持,绩效管理是不可能获得成功的;
人力资源部经理:设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家,在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色,是教练而非球员;
直线部门经理:执行绩效管理方案,并对员工的绩效提高进行指导,同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了,其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上,您们是执行绩效管理方案的主体,是员工最直接、最亲密的绩效伙伴,因为如果下属员工的绩效未能完成,您们的绩效也是不可能完全实现的。所以,从现在开始您们应该立即转变思想观念,力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。
员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效。应该说,企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与,绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效管理更是无从谈起。
因此,让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色,是我们实施绩效管理的最起码的基础,离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”,不见其“实”。
误区四:绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号,认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工,升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理,毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现,但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在,它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中,绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断,变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系,考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五:只要考核体系合理,考核结果就公正
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理,执行过程不徇私舞弊,就能保证绩效考核的合理、公正,其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信,也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中,绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中,考核者是评定结果可靠性的重要决定因素,而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者,他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等,这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况,公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正,在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能,加强与被考核者的沟通,以减少考核误差带来的负面效应。
绩效考核的误差:
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”,即将所有被考评人从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
10、后继效应
后继效应亦称记录效应,即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录,对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是:考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响,对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最后再将每个被考评人的所有评价结果汇总起来。
典型的考核模式:
和自己的目标比
对每个岗位设定独立的工作目标或计划,在绩效周期末,依据各自的目标达成情况进行考核评价,计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式,能够较好地细化责任和目标,区分不同的岗位和不同的级别,设定不同的目标,分别进行考核,体现不同岗位职责的差异性,更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业中,岗位职责稳定且明确,人岗匹配较好(即任职者通常是胜任岗位要求的),岗位目标相对独立且明确。同时,企业的经营环境相对稳定,目标比较容易设定。通常,内部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模式。
和别人比业绩
根据共同的评价要素,对不同岗位或人员进行考核评估,相互比较,确定考核等级,计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式,更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下,即使高级别的人也不见得比低级别的人能干,因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力,只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差的就能激励员工,无需细化每个岗位的目标计划,只需从质量、时间、效果、成本等角度,设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人员、生产类人员、管理者,分别设定不同的5~8项考核要素,设定每项考核要素的打分标准,之后对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式,类似跳高比赛,不管谁来跳,标准都是一样的,只看跳的成绩,不分级别,不考虑运动员的不同情况。通过这种考核,逐步区分优秀者,淘汰不合格者。
和别人比贡献
先设定团队的总体目标,事后总结总体目标的达成情况,团队成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结,主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献度进行考核评估,按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式,更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明确,每个成员都围绕总体目标展开工作,强调成员间的相互密切配合。团队成员间虽然可能有能力差异,但并不代表实际工作中,能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小组中,通常是知识型工作者为主,以任职者的能力为管理基础,而非岗位。实际运作中,通常以小部门或小团队为工作单位,每个工作小组的人数通常在10人以下,成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门,也适合这种考核模式。比如中型企业的职能部门。这种考核模式,只规定每个成员的大致工作范围,主要以实际工作贡献来考核,能够充分调动团队成员间的配合协作。因此,创业型企业,也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛,团队的整体目标——赢球才是最关键的,球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献,给出评分。
不同的考核模式,实际使用时的技术要点也有所区别。 “和自己的目标比”的考核模式,关键是设定好目标,需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比业绩”的考核模式,关键是设计好通用的考核要素,要求管理者具有公正评估比较的意识和能力。“和别人比贡献”的模式,关键是团队总体目标的设定和考核,对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织,针对不同类别人员,也可组合使用不同的考核模式,比如职能部门实行“和别人比贡献”,业务人员则实行“和别人比业绩”考核。
总之,企业在进行绩效考核时,需要认真分析组织和人员的特点,在此基础上有针对性地选择、甚至创造有效的考核模式,实现提升业绩、有效区分的管理目的。
10考核范例

某企业行政部绩效考核方案
一、考核目的 
通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。
二、考核实施细则
(一) 考核频率
行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二) 使用范围
企业行政部工作人员,行政部经理除外。
(三) 考核内容
1. 工作态度,即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:
(1) 出勤率
(2) 工作主动性
(3) 工作积极性
(4) 合作性
(5) 工作责任感
2. 工作任务
(1) 工作计划完成率。
(2) 业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。
(3) 公文处理的及时率。
(4) 文稿起草的及时率。
(5) 公文处理的差错率。
(6) 企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。
(7) 文件管理的规范性。
(8) 按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。
(9) 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
3. 工作能力
(1) 专业技能
(2) 组织协调能力
(3) 沟通能力
三、绩效考核反馈与申诉
(一) 考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。
(二) 绩效考核申诉
1. 被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。
2. 人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。
3. 员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。
四、考核结果存档
行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

     
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